01

不是因为有了优点才鼓励

而是鼓励了才有优点

 

不是因为有了优点才鼓励，而是鼓励了才有优点。如果说，这样的理念对某一个孩子来说只是表达了无限的可能，而对一个组织来说，就有着必然性了。

 

 

 

十一学校的“功勋教师”表彰办法，就是在老师们尚没有功勋的情况下形成的制度。制定这个制度之初，许多老师半信半疑，他们感觉功勋离自己很远，但是，仅仅经过十年时间，就有200多人次成为名副其实的“功勋教师”。

 

 

 

对比一些学校的规章制度，我们很容易发现，那些用来调节“利他且利己行为”和“利他而损己行为”制度较多的学校，往往有着较好的校园生态。

 

 

 

在一所只有不到500名学生的小学里，我们发现，他们用来鼓励教师“利他且利己行为”的制度多达40多个：微笑大使、最佳教室装扮人、动物服装创新奖、烘焙大师、甜点姐姐、任务设计导师奖、课间活动创意大王、绘本专家……

 

 

 

管理学有一个重要的论断，要什么，就评价什么，就鼓励什么。这样做会使组织想要的东西越来越多。

 

 

02

多样化的激励性制度

更能赢得员工

 

金钱是最重要的激励措施，但是，晋升、福利、社会地位、成就、特别奖励，同样有不可代替的地位。

 

有时五花八门的激励，反而更能赢得员工。

 

《让教师期待星期一 ——校长激励教师的艺术》是一本专门为学校管理者介绍如何激励教师的书，其中的许多做法令人耳目一新。下面是几个例子。

 

“同伴致谢区”：就是在一个老师们来往比较多的区域， 如复印区、教师休息室、茶水间等，每周把致谢的内容贴在墙上，适当的时间宣读后撤下。

 

这首歌是关于“ 我” 的：让每一位教师都列出自己最喜欢的歌曲，并让他们描述自己的兴趣、爱好、子女数、饲养的宠物等。每天在晨间广播中播放一位教师最喜欢的歌以及关于该教师的描述，然后让全校师生都试着猜猜这位教师是谁。获胜者可以得到一个小小的奖励（如一块糖）。

 

鼓励性制度的多样化，其实涉及一个组织薪酬、福利、荣誉体系的健全，能够让组织充满欢乐、愉快、意外惊喜、感激之情等，从而让每一个组织成员的人生更加精彩。

 

 

03

 

建立补偿性制度

应该以物质补偿为第一选择

 

大部分组织的管理者对“利他而损己”的行为，常常止于肯定或者赞美，并没有相应的补偿制度，这导致组织内利他行为越来越少。

有人说，一个组织最大的浪费是经验的浪费。在校园里，这种情况特别明显。原因就是，我们对经验的输出几乎没有补偿性的制度，甚至把经验输出本身看作是给输出者的成长机会，本身就是激励。

比如:一些优秀教师将自己的教学方法进行梳理总结，在校内分享，他们要付出相当的工作量，而且他们通过长期劳动积累的智慧也在这个过程中分享给了别人。这种行为属于“利他而损已行为”，我们理应考虑他们的工作量及相应的薪酬补贴

对这类行为的制度化补偿，应该以物质补偿为第一选择;在物质补偿的基础上，再有一些荣誉方面的激励，就更加有力。

节假日加班，常常被一些组织认为是考验员工境界的时候，一些管理者常常给加班而计较报酬的员工贴一个境界不高的标签。如果我们不重视对这些额外劳动的补偿组织内的风气就会越来越消极，我们希望见到的境界和情怀也会踪影不见。

年级主任在组建自己的教学团队时，也会产生这样的困难境地。每年都会有一些女教师怀孕，她们工作期间肯定会给年级其他教师带来额外的工作量，所以，聘一个怀孕的女教师比起聘一个没有任何拖累的教师显然是“损己利他”的事情

十一学校在人事聘任办法中明确规定，对聘任接近退休年龄3年以内的老教师和怀孕的女教师，每聘任一人给所在年级增加一个职级的工资总额，由年级自主使用。这样的补偿制度，就能鼓励“利己且利他”的行为涌现。

管理者忽略补偿性制度的一个重要理由就是认为当事人在加班、辅导别人等额外付出的同时，自己也有所提高，某种程度这也是自己成长的一种机会，即使这种成长不能立马见效，那也是潜在的;再说，管理者往往还会有一些道义上的肯定。

需要强调的是，所有这些都不能代替补偿性制度。即使是一些隆重的精神激励，也应该以物质补偿为基础，这是人性使然。

知识型组织不可简单实行“同工同酬”的薪酬制度。

因为，知识型组织的工作不是简单劳动需要很多隐性的经验和具体的操作技能。

这些经验和技能都需要时间来不断累积而富有经验的老员工就可以在日常的工作场景中，不经意间传授、指导和影响新员工。

所以，即使是有同样工作量的员工，譬如在学校里，同样教两个班语文课的教师可能老教师的工作量工资要比新教师高出很多。这实际上就是对老教师指导新教师的补偿。

 

 

04

 

制度设计不能回避人性

 

这个世界上每一个人的灵魂深处，都既驻扎着天使，也驻扎着魔鬼。人性中的魔鬼始终半睡半醒，它们智商极高，绝顶聪明，对利益特别敏锐。

1995年，我到高密一中担任校长。为打破大锅饭，调动教师积极性，我们采取按劳取酬的办法。其中工作量工资是按照教师每周的课时数计算

结果，几乎所有学科教师都找教导主任争课时，他们都认为自己原有的课时难以完成教学任务。那段日子，教导处成了一个吵架的地方，只要经过教导处门前，听到的一定是争吵的声音。

这样的制度事实上鼓励的是占用学生更多时间的教学行为，这种行为属于“利已损他”的行为。

后来，我们决定以课程方案中国家规定的课时量为依据计算工作量，不管实际上多少课时，也不管你要多少课时，计算工作量工资的办法一律不变。

立刻就没有人争抢课时了，教制度一变，导处也恢复了平静。这样的制度改进，把老师们的精力引导到提高课堂教学质量上，鼓励这个行为成为“既利他也利己”的行为。

利己也利他的特征，大多就是为了自己但是同时帮助了别人。那种希望毫不利己、专门利人的制度安排，事实是一种理想状态。我们没有必要回避人性，我们完全可以从人性出发，设计我们的制度。

十一学校为了推动教师专业成长，每年都有一个教育教学年会。在年会上，每位教师可以把自己一年来最成功的教育智慧教学策略甚至工具箱、脚手架等产品拿出来售卖。老师们则会收到学校发给的虚拟货币，可以用来自主购买自己认为有价值的产品。当然，谁的产品被购买得多，谁就有较高的销售收入。表面上看，教师出售自己的产品是一种利己行为，客观上却给别人也带来了方便

德鲁克有一句话很值得玩味，他说，“管理的本质是激发善意，管理的全部努力是使人不断向好”，说的就是这个道理。

 

05

 

平衡薪酬、福利、荣誉体系

 

一个成熟的组织，薪酬、福利、荣誉三个体系缺一不可，它们在组织中发挥着各不相同的作用。

薪酬体系既是对员工劳动本身的报酬，也是为了满足其生理的、安全的、被尊重的，包括自我实现等各种不同层次的需求。任何一个组织都必须十分重视对薪酬体系的设计和管理，因为它是其他激励措施无法取代的最重要的方式。

薪酬休系一般中其木T资T作量工资和奖励工资组成。对中小学教师来说，基本工资一般以20%为宜，其实就是能够满足基本生活的分量，奖励工资一般不宜超过20%，最好在15%左右，而工作量工资一般应该超过60%

这和一般的公司以奖励工资为主的薪酬制度形成鲜明对比，因为教育教学工作的特殊性，过分重视当下成绩，让分数左右整个薪酬的方向，容易唤醒人性中的魔鬼。

工作量工资，事实上也是对优秀教师间接的奖赏。在聘任制的管理模式下，能够被聘到重要的岗位和得到更多的工资，本身就带有认可和奖赏性质。加大这部分薪酬的份额，看上去是对工作量的补偿，其实也有着对教育教学质量的认可

薪酬体系的平衡还表现在导向方面，就是说，我们到底仅仅倾向于对员工过往业绩的评定，还是希望薪酬体系可以兼顾对员工未来素质提升的拉动作用?二者不可偏废，如果我们更加看重员工的成长性，就必须让员工清楚地知道，他们未来每一天的努力，都和薪酬体系紧密相连

福利体系则要考虑员工的实际需求，认真研究福利体系的内容结构，不可仅仅在花钱的数额上攀比。

在十一学校，我们更多地把福利放在老师们的家人身上，把子女入学、配偶工作、老人看病等问题作为学校的头等大事，正如我们的核心价值观之一:“竭尽全力帮助老师，以方便老师竭尽全力帮助学生。事无巨细，甚至有点保姆式的关照，既解决了老师们的实际问题，又满足了老师们被尊重的需求

这样的福利制度由于把重点放在对人的关心上，所以就超出了一般的福利制度的性质，带有很大成分的激励作用。

荣誉体系要特别注意关注组织内不同的群体，防止马太效应的出现。不少组织里被认可、被表彰、被推介的人物，翻来覆去

就那么几个，光环始终戴在个别人头上使荣誉体系在绝大部分人身上失效，还有些组织甚至将某一类员工边缘化。

十一学校的“月度人物”，是面向全校的荣誉表彰项目。“月度人物”一旦被推举出来，相关人员的大照片就会被分别张挂在学校最显要的九个地方

这些“月度人物”，既有一线的卓越教师也有深受师生喜爱的厨师、保洁人员。这么做就是为了让荣誉体系充分发挥全校性的撬动作用。