第一届学校文化创新问对

5月15日，由问对教育智库主办，四川问对文化传播有限公司承办，四川省陶行知研究会德育专业委员会、《新潮·新教育家》杂志社、四川天府新区香山中学、四川圣山白玉兰实业有限公司协办的第一届学校文化创新问对活动在四川天府新区香山中学如期举行。

北京第一实验学校校长李希贵为现场近700名来自全国各地的校长、教师等教育一线工作者带来《从价值系统中获取领导力》的主题演讲。以下内容摘自演讲现场实录。

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非常感谢问对教育！感谢李勇老师邀请我到这个现场给我这个机会，使我又见到了好多好长时间没见的老朋友，也结识了好多新朋友！

其实今天是挺特别的一个日子，在112年前的今天，京师大学堂改名为北京大学，严格来说，就是今天诞生了北大。

它不仅是名字的改变，它还是课程体系、管理体系和价值体系的改变。在过去的京师大学堂，四书五经是课程的主体，改称北大之后，学堂就把学科建制成为一个系统，理科开始出现了，文科开始出现了。

北京大学成为一个独立办学的主体后，特别是从1912年提出来的北大价值体系——思想自由、兼容并包，到今天，我们仍能从北大身上看到这一切。

10年前，2014年2月，教育部在北京十一学校举行新闻发布会, 介绍十一学校教学改革典型经验。之后有好多朋友也非常关心，问我说，你们这一套做法能不能复制？我非常谨慎，我说不能复制，只能嫁接。事实上那个时候，我并没有想清楚这个学校怎么嫁接，我只是告诉人家这么一个概念罢了。但经过长时间我和同事共同的努力，共同的思考和实践，我们感觉到，要把这个体系真正嫁接到一所学校，它需要形成一套完整的育人模式。

这个育人模式大致上有三个系统，一个是以保障学生为中心的治理体系，一个是以学生成长为导向的课程体系，以及以办学准则为基础的价值系统。

这三个系统共同构成学校的育人模式，现在在北京已经有了30多所联盟学校——也就是分校，此外在全国各地也有一些学校正在这样做。

按照李勇老师给我安排的任务，希望我今天以《从价值系统中获取领导力》，跟各位做一个汇报。

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一所学校的价值系统

包括哪些要素

到目前我们能够想到的大概有7个要素：

第一，愿景。我们称为远方理想的图景。

第二，使命。就是一个团队做一件事的理由。或者通俗来说，就是你使出一条命也要去做的事，那么这件事就是使命。

第三，育人目标。就是对所培养学生的品格和能力的具体期望。

第四，办学目标。学生在一定时期内主要成果的期望值。

第五，关键结果。体现战略目标的标志性成果。

第六，战略性行动。对实现战略目标具有决定性作用的行动。

第七，办学准则。在履行使命实现战略目标过程中的指导原则。

这是到目前为止我们理解的一所学校的整体价值系统，我们也可以把它叫做一个战略系统。正像我们会议的主题——从战略系统发力。从这个地方获取力量，那么有很多可以谈的话题。今天我就想谈，从这里边能找到什么领导力？

愿景是为了

让今天我们做的每一件事情有意义

这是网上的一幅图片，这幅图片在不同的场景下可以有不同的解读。今天我想说的是，大部分组织经常会出现这样一种现象的原因是什么？

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就是领导醒得很早，走得很快，但是后边的人跟不上来，为什么？因为后边的人内心还无法拥有确定性，他们对这块横在河上的木板的安全性还不放心，或者说他们压根就不太相信到对岸去是否能找到更多更好的食物。

我们好多领导有好多教育情怀、理想，但是如果我们组织内的其他成员并不接受，或者说无法理解的时候，那么事实上就存在这样一个问题：愿景和目标的错位。

愿景是为了让今天我们做的每一件事情有意义。为了实现这样的愿景，追求这样的理想，所以我们只能这样做、必须这样做。但是我们不能要求愿景一定要实现。就像一个小学生，他基本两三个月就换一次理想，开始的时候我要当宇航员，然后我要当警察，我要当科学家。这些是理想、是愿景。愿景不是为了实现的，是为了知道我今天做作业是和当科学家有关系。

所以说，任何理想，任何愿景，都会带着孩子往前走一段。他的理想无论是什么，你都要肯定他、鼓励他：“当宇航员好！但你知道太空上的温度吗？环境是什么样的？你知道这些情况吗？”那么当我们把这些目标和愿景、理想连在一起的时候，他就有了内动力。

所以我觉得在学校价值系统当中我们必须要区分目标和愿景的。

育人目标不是眼下就能看清楚 

在工业化时期，公司一般会确定5—6年的战略目标。像学校这种对外界变化反应比较慢的组织，一般确定6—8年、10年的战略目标都是可以的。

但是到今天的信息化时代、人工智能时代，你发现大部分公司再也不敢确定5—6年的战略目标了，他们只能确定两三年的战略目标。我们的学校可以确定3—5年的办学目标，这样确定下来的战略目标会比较容易适应因时代快速发生各种变化而带来的挑战。

另外，在价值系统中怎么区分育人目标和办学目标？

我们在一些学校的自媒体上，发现他们都有非常好的育人目标。但是我们也发现他们有不少像愿景的、理想化的办学目标。当进入这些学校，略微观察一下，就会发现，他们事实上把育人目标早就忘了，他们天天想的是办学目标，所以在育人目标和办学目标的较量中，常常出现育人目标败下阵来的现实，为什么？

因为育人目标不是眼下就能看清楚的，你的学生毕业之后，甚至 10年20年后，你才能看到学生在学校3年6年时间里，你们做出的努力获取的结果。但是办学目标却是眼前大家都关注的，从上级领导、社会各界、家长、学校、老师，大家都在聚焦办学目标的时候，我们就会忘掉我们的育人目标。

我们怎么样在育人目标之下确定办学目标？这个逻辑关系必须做一个梳理。

我们大部分学校都是从办学目标出发来确定我们的育人目标，那么这样它必然会扭曲，必然会违背人的成长规律，违背教育规律。

所以接下来，我想跟各位交流的第二个话题就是我们怎么解决这些问题？

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彰显使命价值

团结组织的每一个器官

在这个战略系统的7个要素中，我们要充分彰显使命的价值，然后用使命去团结组织的每一个人。

兰西奥尼曾经这样说：假设一个组织有能力找出存在的根本原因（我还没见过，没有这种能力的组织），他面临的挑战就是明确和表达这一原因。如果领导者做不到这一点，就没有理由期望员工每天早晨起床的时候都有一种使命感，而不只是想着完成任务和保住工作。

做难而正确的事情 

找到学校使命，对一所学校来说是非常重要的。那么十一学校比较幸运的是我们在比较早的时候，通过全体教职工的智慧，我们形成了自己的使命——创造适合每一位学生发展的教育。这个使命有一个关键词汇，就是“每一位”。

就像李勇老师前面谈到的，做难而正确的事情。“每一位”是很难的一件事，但它是使命，你必须围绕使命调整你的愿景，调整你的育人目标、办学目标和办学准则。

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这是最近3—5年学校新形成的办学目标。这样的目标是建立在使命“创造适合每一位学生发展的教育”之下。尽管3—5年就要重新修订一次，但是每一次修订必须围绕着学校使命。

为什么要初步完成从教到学的转型？当我们有了260个课程的时候，当我们数学、物理、化学、生物都有5个层次，语文、英语、政治、历史、地理都有好多类型的时候，我们发现，即使是学同一个数学5的孩子，即使学同一个物理2的孩子，如果还是用满堂灌、用教的方式，按照老师的逻辑和节奏，就无法实现使命，无法创造适合每一位学生发展的教育。

所以必须把教的逻辑变成每一个学生自己学的逻辑，我们才能靠使命更近一点，这就有了学生多元成长系统。你的课程系统、动力系统、评价系统必须是多元的。实事求是说，我们目前的这套传统教育体系，更适合那种认真、细心、听话的孩子，我们的社会当然也需要一大批这样的孩子，但是我们不能因此就伤害其他类型的孩子。

建设一支能领导学生学习的教师队伍，就是因为教师已经不是站在讲台上教，而是要领导有不同目标、不同路径，需要不同资源，进行不同评价的孩子，走在不一样的道路上。

创造满足教职工多元需求的好工作，因为如果教师都没多元化，教师都没有不同爱好、不同兴趣、不同追求，你哪里能够培养出这样的学生呢？我们要创造这样的好工作，背后要有大量资源的、空间的、平台的支撑，老师才能够有精力有可能来实现这样的目标。

这就是我们因为使命而必须确立这样的办学目标，而不是要办一所世界一流的名校。

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厘清不同价值类型

调整学校制度体系

有时候我们无论是管理活动还是制定管理制度的时候有点随意，因为我们没有一个顶层的价值作为基础。

我看重什么？我看清什么？哪些东西是我不能让步的？我在哪一个方面是有底线的？哪些是最近几年我要追求的文化假设？

这些事如果厘不清，你的制度就无法有规律性，没有确定性，就没有一致性。所以下边就感觉到很混乱。我想大部分组织都有这样的制度困境：有些制度难以落地，有些制度朝令夕改，有些制度不得人心。

现在我们好多学校在确立学校文化的时候，事实上大部分就是文化假设，并不是我们已经有了这种假设，就有了这种文化。

还有基本价值。社会主义核心价值观已经给我们确定了基本价值，我们国家的法律法规基本上就是按照基本价值确定的，在一个组织内部其实无需多说。

另一个就是意外价值。这个意外价值有时候不是你想要的，但是它就是产生了。我们要有警惕，要注意形成一些制约性的措施，防止意外价值观成为你的文化假设，甚至成为你的核心价值。

如果把这些都厘清，我们就会发现怎么去梳理学校已经有的制度和核心价值。

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我曾经梳理出一个“行为制度坐标”。因为我们所有的制度都是为了调节和规范那些对别人有可能产生影响的行为。如果某一个行为对别人不产生影响，是不需要制度的，也是不需要法律的。

第一象限是让自己获益，也让别人受益的行为，比如说提高教学质量。

第二象限是让自己获益，但让别人受损的行为。比如说在中小学校园里骑自行车。

第三象限是让自己受损，也让别人受损的行为，比如说在校园里吸烟。

第四象限是让自己受损，但让别人获益的行为，比如说节假日加班。

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这4个象限的行为需要不同的制度。对第一象限的行为需要鼓励性制度，对第二象限的行为需要限制性制度，对第三象限的行为需要禁止性制度，对第四象限的行为需要补偿性的制度。

在梳理学校的制度的时候，如果有这么一个坐标，可能相对来说就会比较有边界感。

有总的限制性制度，我们还要有一个大的原则：

能在下一级举办的活动，就不在上一级。能在一个社团里搞的，就不在班里，能在教学班里搞的就不在年级，能在年级搞的就不在学校，活动主办方越低越好。

能给下一级的权利就不保留在上一级。让备课组、教研组、年级、课程首席教师有人事否决权、建议权和预算权。

能在上一级处理的麻烦，就不推给下一级。上面要什么数据，要什么表格了，要搞什么活动了，学校（管理）层面能够把它做一做，就一定不要叫老师叫年级叫教研组去做，叫老师安安心心把精力放在学生身上，学校像什么也没发生一样，然后就把这些事给处理了。

减少第三象限的制度，清理第二象限。为什么？因为第三象限的制度，你只要认真研究一下，法律法规都有规定，不需要学校再去禁止这样的行为。

要弥补第四象限的制度。因为我们长期的一种文化是鼓励奉献精神，甚至希望别人都大公无私，这不是对人的要求，这是对圣人的要求。我们不能要求学生和老师都成为圣人，我们自己其实也无法做到大公无私，所以我们一定要对老师的付出，额外的付出，要有一种补偿的制度。

比如说老师灵活上下班，他早晨7:00就站在校门迎接学生，下午他3点就回家，这也是一种补偿的方式。

我们要帮助老师在满足最基本生活需求的前提下，把精力放在学生身上。我相信只要我们尽最大努力去满足老师的时候，我们即使有些事情做不到，老师也会理解我们，他们也会把更多的精力用在学生身上，当老师的事没人管的时候，学生的事就没人管了。

丰富第一象限的制度还存在着要考虑到不同的年龄，不同的资历，不同的岗位等等。

鼓励性制度事实上是在帮助你让文化假设成真。你希望学校办成一所什么样的学校，那么你就通过鼓励性制度引导大家的行为改变，最终形成学校的行动逻辑，思维方式，形成文化。

德鲁克说管理的本质就是激发善意和潜能,所以我们管理的大部分精力必须放在第一象限，包括还有第四象限。这里向各位推荐两本书：一本是《零成本奖励员工的1001种好方法》，另一本是《让教师期待星期一》。

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笃定办学准则

让学校拥有确定的品格

生活中我们一看到某些人，立刻能知道他的职业，这是因为他们有区别于日常的专业着装，我们学校有区别其他学校的“专业着装”吗？有的，事实上就是我们的办学准则。

在整个价值体系底层的办学准则，会帮助我们对症确立自己的品格，形成自己的“专业着装”。

一所学校的校长书记要确定学校的办学准则，必须从教育行业的本质规律出发，要有一些基础的认知，并且去守护着这些认知。不能来了一阵风，来了一个新的口号，来了一个新的教育时尚，我们就忘记了这个行业基本的认知，就不去守护那些教育最为重要的规律。

比如说十一学校代建幼儿园的时候，我们就确定了三条基本的办园准则：

第一条，为特定敏感期竭尽全力提供尝试的可能。

因为这个年段不是学多少知识，不是认识多少汉字，也不是学会算数学题目，最重要的是发现孩子的艺术天赋、体育天赋和数感的敏感期。这个时间让他有各种尝试，就能很容易发现这个孩子到底是球类运动好，还是体能好，是跳舞好，还是画画好。

给孩子提供各种尝试的可能，我们就必须研究怎么叫做常识。如果无法释放孩子的天赋，就无法发现孩子的潜能。他打不开自己，他怎么去尝试？

第二条，安全感高于一切。

一个孩子到幼儿园里能不能立刻像在家里一样打开自己，安全感是最重要的。孩子只有打开自己，才能释放天赋，老师才能发现孩子的潜能。

第三条，能户外，不室内。

无论冬天还是夏天，你不能因为天热不能出去，天冷也不能出去，这让孩子将来怎么适应生活？所以说我们先把户外安排满了，再安排室内。

我们必须确立准则的一些方向。比如说：

要平衡管理与教育的分量，能用教育解决的尽量不依赖于管理。学校管控相对比较少，我们就会发现那些真实状态的孩子，就可以从他们这个样态本身设计教育的起点。尽管时间可能用得更长一点，精力更多一些，但是一旦完成了教育的闭环，他一生都会是这个样子。

要让校园所有的场所都承载学生成长。十一系的学校，无论老校还是新校建设，一律不得有仓库，所有的资源都要摆到老师和学生身边，让资源去支撑学生和老师的成长。

家长不是上帝，是我们的合作伙伴。有些校长朋友说家校关系太难了，家长太难缠了，我只能笑笑，因为我觉得根本上不是家校关系，而是师生关系。学校的所有关系都是因为师生关系，有好的师生关系就有好的家校关系，这是非常重要的。

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大家可能已经看得出来了，所有的办学准则都不是为了约束老师，而首先是为了约束校长和书记。只要把校长和书记（的权力）“关”在笼子里，那么上行下效，整个学校文化就会发生很快的变化。

如果说你想制定一个准则去约束别人，对不起，别人不会听你，永远是文化假设。克里斯曾经说，决策者们总是希望制定能够让下属遵循的组织准则，其实恰恰相反，他们只需要制定他们自己必须做到的原则。

十一学校办学准则尽管处在战略金字塔的底端，但它决定上面6个要素能不能落地，就是因为它是约束战略高层的。学校办学准则包括：

第一条，认可稳定的教学质量，以追求学生长远利益。

当学校生源没变，教师队伍没变，大学或者高中的招生计划没增加，当这些要素这些变量都没有发生变化的时候，我们只要有稳定的教学质量就是好的。

第二条，竭尽全力帮助老师，以方便老师竭尽全力帮助学生。

我们说只有老师和学生在一起的时间才会产生教育。所以竭尽全力帮助老师，老师才能竭尽全力地帮助学生。什么叫竭尽全力？不是光竭尽你的力量，还要竭尽你的资源、竭尽你朋友的资源。

第三条，把钱花在离学生最近的地方，不一定把钱直接花在学生身上。

十一学校是所“三无学校”——无仓库、无办公室、无固定会议室，但学校尽量把钱放在学生身上，有关学生的预算每年要提高15%。无论资金出现了多大缺口，有关学生的预算必须每年提高。

第四条，教育学首先是关系学，润滑关系以奠定教育的基础。

没有关系就没有教育，没有关系也没有管理，所以所有的制度不能伤害关系。比如评价学生公寓，一个宿舍如果4个学生中只有一个纪律之星，一个卫生之星，那么就会伤害同伴关系。所以我们不评价一个学生，而是把它作为一个温馨小家，这个小家的同学关系是不是和谐？是不是互相帮助？和谐是评价学生公寓的一个重要指标。

关于办学准则，我们用柯林斯的一句话来说，如果我们把组织准则称为领导力的影子，你的职位越高，你投射的影子就越长。

今天在座的有好多是经历非常丰富的管理者，也有刚刚或者是要马上走上管理岗位的一些青年朋友，把管理当做你一生研究的方向，也不过分，因为这里边有太多需要我们去不断探索，不断摸索，不断创新的领域。

即使从学校的文化系统，学校的价值系统当中，我们单单从领导力这个角度也是可以有所收获，从目标感、凝聚团队、跨职能协作、笃定价值观、使命感以及领导勇气，我们都能通过学校战略价值系统的7个要素，给我们增加更多的营养。

好了，今天就给各位汇报这一些，谢谢大家。