一

校长作为学校领导者，首要的是，也是最紧要的，是对学校办学思想的领导。但并不是用学校领导者个人的教育思想领导这所学校，更不是将学校领导者个人的教育思想凌驾于教师教学理念之上，而是要站在组织层面思考学校的办学思想。

一名校长，不能仅仅把自己成功的教育教学经验直接用于对普通教师的教育教学要求，如果不能转化为具有普遍适应性的教育思想，反而会阻碍普通教师工作自主性的发挥。

把个人经验转变成具有普遍适应性的教育思想，需要学校领导者从已往的工作经历和具体教育教学情境中走出来，借助于普遍性的教育概念和通识性的教育知识，科学建构经得起教育学检验的教育思想。还需要把原来基于个人工作经历和教学目标的理念提升到为了达成学校教学任务和办学目标的学校办学思想层面上来。因此，学校领导者个人的教育思想会为学校办学思想的形成打下坚实的基础，但一定需要完成从个人的教育思想向学校的办学思想的转变。

通过对学校领导者个人教育教学经验的提炼会形成一些教育思想，比如“以生为本”“把课堂还给学生”等等。对个人来讲，只需要转变教育观念就可以形成具体的做法。可一旦要成为学校的办学思想并据此建构出学校的教育蓝图，就不再是教育观念的问题。

学校领导者收到任命或聘用的一刻，便是自己在新岗位上“学习的开始”，要实现个人专业能力的转换并不简单，只有专业管理能力配得上这个专业管理岗位，专业管理过程赢得了教师的信赖时，才能成为真正意义上的学校领导者。从普通教师到优秀教师是一个“成长”的过程。从优秀的教师到优秀的学校领导者则是一个“转型”的过程。尽管学校领导者不需要向管理专家一样去研究管理内在的规律和管理学知识，但要意识到管理有着属于自己的知识基础和系列工具，同时在使用管理知识和管理工具时学校领导者仍然要达到专业、科学的态度。

尽管在现有的管理学中几乎找不到专门为学校教育创生的管理学知识和工具，但鉴于管理学本身就是一门应用性学科，这就要求学校领导者针对学校管理任务的具体情况，首先寻找到与之相应的管理学知识，再通过“一般性管理知识”与“具体化学校管理任务”的对接，形成有效的管理工具或者管理制度。比如，要调动教师群体的工作积极性，这是一项具体的管理任务，但要落实这项任务就需要我们寻找到对应的管理学知识，那就是如何激励员工的相关知识，在激励的知识中又分为激发员工的内在动机和外在动机两条路径，这就形成了激发教师工作积极性的管理工具——通过发挥教师专业自主权和赋予教师自我效能感的评价策略来激发教师内在动机，通过教师绩效管理和职称评定来激发教师的外在动机。（《人民教育》2019年15——16期，周彬，学校领导者的关键品质和必备素养，p47-48）

二

校长要提升自身的价值引领力，首先要对价值引领力有科学的认识和理解。校长价值引领的内涵，是指校长有意识地运用学校的核心价值观去规约、整合、引领教职工个体的价值观，使他们认同并践行学校核心价值观，从而实现学校共同发展愿景的能力。

校长的价值观不是凭空产生的，更不是率性而为的，而是基于对社会主流价值的理解与把握，对当代教育改革主流价值的体认与执行，对学校主流价值的提炼与建构。在此基础上，结合学校的传统和实际，校长把这些主流价值的内容具体化、校本化、概念化，就可以形成学校独特鲜明的核心价值追求。学校的价值观要与国家倡导的主流价值观一致，形成全体师生员工对社会主流价值观的认同，培养符合社会需要的人才。从某种程度上说，学校的核心价值观决定学校在发展的战略方向上是否“走得正”，决定学校在发展的内驱力上是否“合得拢”。校长作为“走得正”“合得拢”的内核，其价值引领力就自然需要校长有正确的符合主流价值的站位。（《人民教育》2019年15——16期，陈永平，校长要成为学校核心价值代言人，p54）

（一）共同价值观与办学理念

学校共同价值观是一所学校办学的价值取向，是对于立德树人重要使命的校本表达，是凝聚众人发展、激励众人做事的旗帜。价值观直接而具体地影响着每个人的行为方式，因此校长要重视对学校共同价值观的凝练。

共同价值观体现的办学理念，办学理念大多来源于这所学校过去的故事，以及对于未来发展的期许。这样才具有广泛的认同基础，具有生长的力量，也更容易进入学校每个人的话语体系之中

学校办学理念慢慢进入学校的发展基因之中，影响着师生的日常行为，大家都以此为“应该”。我认为，校长对一所学校的影响主要是通过“人”去影响“人”，即通过干部影响教师，通过教师影响学生，这种影响的发生靠的是学校文化，也就是学校的共同价值观。

因此，办学理念的表述不是简单地去寻找一句人无我有的口号，不是挂在墙上的标语，更不是两张皮。但无论是怎样的表述，都应该清晰明确，要与生动复杂的办学实践高度契合，这样才能够生长出一所学校独特的文化。这样的文化具有生长性，更具有基础性，能够使得学校和个人在不断变化的世界中保持相对稳定和宁静，心无旁骛。

（二）共同愿景与发展规划

发展愿景是学校发展规划中的魂，是关联学校过去、现在和未来的连接器，更是驱动朝向未来各种改革的发动机。所以，它首先应该是一个目标描述。但是仅有一句发展愿景的描述，还不足以支撑一个全面的、系统的、深刻的变革。

以中关村三小为例。该校把“为了每个人，需要每个人，成就每一个人”，作为新时代前进的价值导向。学校从研究《学校发展行动纲要》的文本着手，开启了一场超越式的变革。

中关村三小的《学校发展行动纲要》一共是七章35条：从教育价值观到学校发展战略，从关键群体到物理和人文环境的支持，从课程建设到组织保障等，几乎涵盖了学校方方面面，但从始至终又都是围绕一条主线——为更好地改变教与学——开展对未来学校发展重点领域的规划与设计，提供系统的改进和知识策略。

从想法到现实，从文本到行动，从少数人的行动扩散到众人行动，需要在实践中缩短大脑和脚的距离。为了能够集众人智慧，激发众人行动，经过一段时间的实践和思考，该校又在纲要中特别明确了5条共同行为准则：第一次就把事情做对；追求集思广益的过程；追求共进共赢的目标；追求基于实证的决策；追求稳定的教育信念。经过一年又一年的实践、反思、再实践，该校基本按照发展纲要中描述的愿景，实现了滚雪球式的前行，学校开始呈现逐年迭代生长的发展态势。

（三）课程建设与学习关系

任何一项改革最终都要反映在课堂上。同样，学校的办学理念、发展规划等首先要进入到学校课程建设中。每所学校环境不同、师资不同、历史不同，所以任何一所学校都需要对国家课程进行校本化表达和设计，这样也能够体现出学校的发展规划对于学校发展的价值引领作用。

立德树人是新时代校长办学的重要使命，这项任务均没有考试，也没有独立的课程以及单独的课本，也不是针对某些人和某个学科的要求。正因如此，这项工作才容易“务虚”，而校长的重要使命就是通过有效的管理和课程设计与实施，在师生的日常生活中将其“压实”。因此，学校从教育理念到教学组织形式，从课程改革到教学方式转变，从空间结构到多样学习关系的建立等，都要开展一系列整体性和系统性变革探索。

（四）学校治理与管理运行

我们常说，管理者要“眼中有事”、“心中有人”。做成事、发展人是管理的基本要义，学校管理的终极目标是促进每个人的发展。校长的责任与使命就是如何为一批教师的成长搭台，在学校发展与教师成长之间建立一种共生关系。本着，开放共治的精神，学校应该形成多方主体共同参与的治理架构，不同利益方一起出谋划策，形成合力。

从“管”到“治”，代表了校长职责的升级，有过去“眉毛胡子一把抓”式的“管人管事”，升级到“管什么人、理什么事，以及哪些人管，如何管”的层面上。这将更有助于学校当下的发展和长远的承继。

通过一件件事情的决策过程，落实学校的规划、愿景，践行办学理念，进而影响学校的文化发展。如果我们对学校管理要素之间的组合以及积极互动有了正确的认知，我们在遇到问题时就会主动保持全局思维，自觉考虑到相关各方的诉求，邀请大家共同商议，形成共识，凝聚心智，学校的民主管理也就变成了实实在在的行动。

当然，在多元参与学校治理的总架构下，尽量缩短信息传递的路线，长度和层级，即实现管理的扁平化。可以根据每个人的工作能力和工作内容，把每个中层干部的管理幅度拉宽而不是变长。让优秀的人去影响带动更多人，向着“优秀”前行，形成汇聚优秀团队共行的驱动力。

学校在干部队伍建设上要有一个核心原则，即“带队伍，带思想”，每个干部都要遵守并积极践行。如何结合日常工作，提升干部的领导力。该校的办法是“问题导向”或者“目标导向”，借助学校实践中存在的现象和问题，综合分析找出症结，进行深度会谈，寻求改进路径，最终形成共识，提出解决方案，比如，针对中层干部如何帮助教师成长的问题，该校通过具体案例分析，提炼出六条策略：及时直面问题；最近人原则；第三方力量；集体发力；价值观引领；让其肩负责任。这六条策略成为每个干部影响、干预、引导教师的重要方法论基础。（《人民教育》2019年15——16期，刘可钦，新时代校长能力提升的必答题，p58-61）

三

作为一个复杂而艰难的多因素综合过程，学校变革需要构建校长的自主管理能力。

一是问题诊断与战略预见力：寻求变革的起点

在学校变革中，校长需要在准确把握学校现实的基础上对未来做前瞻性思考和规划，这就对校长的问题诊断力和战略预见力提出了要求。

问题诊断是学校主动寻求变革的开始，是确定学校变革目标任务的基础，也是校长规划学校未来、确定学校发展方向的前提。问题诊断能力表现在三个方面：提出正确的问题、找准问题的真实原因、提出正确的解决策略。校长必须抛开各种非理性因素，把问题细化，分析问题的实质，才能找到问题的根源，进而寻求正确解决策略。

而战略预见力通常包括两层含义：一是洞察预见，它建立在校长对问题的敏锐观察和准确判断基础之上；二是战略企划力，它要求校长将洞察预见转变为可执行的路径或体系。优秀的校长并不是能够抓住所有机会的人，而是能够抓住学校发展中那些关键机会，并将其转化为学校发展的持续动力的人。

二是课程与教学改进力：深入变革的核心

教育的根本任务是立德树人。陈玉琨教授认为：校长的核心能力表现在“校本课程的编制能力、指导教师提升课堂教学的能力和促进教师专业发展的能力”。课程与教学实施的持续深化，取决于校长对课程教学的把握和指导及教师对课程教学的研究和执行。

课程建设是学校变革中的核心问题，直接影响着学校发展和学生培养目标的达成。校长对课程建设的领导既是对学校课程的系统性、整体性设计，又贯穿于根据整体规划进行具体课程开发的过程之中。

教学是实施综合育人，促进学生德智体美劳等诸方面全面和谐发展的基本途径。教学的变革总是开始于教学中问题的发现，深化于对问题的分析，升华于解决问题的策略，所有这些变革活动都表现在对教学内容、方法等方面的研究和指导，这是校长必备的能力，也制约着学校发展状况和变革水平。

三是组织设计与执行力：完成变革的保障

组织设计与执行力对学校发展同样十分重要，它是学校变革顺利完成的基础性保障，也是学校组织变革中校长领导的基本要素。

在学校组织变革中，必然会涉及学校组织结构的重构、制度的完善、程序的优化等方面，这是提高学校组织执行力的基础。因此，在学校变革中，校长必须关注组织设计与执行力的提升，才能更好地引领学校发展。

学校的结构类型决定了组织内部设计的平衡方式，通过横向沟通模式设计，可以降低学校在战略实施过程中的内耗；通过纵向控制模式的设计，可以降低学校变革的决策风险。二者有效平衡，降低了组织无效的可能性。因此，在学校组织变革中，学校组织结构类型的选择是体现校长领导力、提高学校执行力的重要因素。

另外，在学校发展中，与各项任务相匹配的职能设置决定了内部横向沟通模式，各个职能单元层级决策权限的设置则决定了纵向控制模式。校长必须认清哪些职能对学校目标的最终实现具有决定性作用，是学校的核心职能；又有哪些职能在目标实现过程中需要但不会产生直接影响，属于学校的基本职能。对不同时期核心职能与基本职能的区分，以及在此基础上设置学校部门、配置各项职能，是校长自主管理能力的直接体现。

学校管理制度是规范学校人员及其各种行为的基本准则，是学校各项工作得以有序组织和推进的基础。程序公正是司法公正的重要环节，就学校管理而言，程序公正也体现了公正、公平、公开的基本要求。在学校变革过程中，学校管理程序等制度的设计和实施直接影响变革目标的达成度，反映学校的执行力状况。

四是文化建构与再造力：持续变革的助推

学校文化的建构与再造，在短期内很难看到效果，往往容易被领导者忽视。但如果不能建构或再造学校文化，学校的变革发展之路就可能夭折。

文化建构与再造力主要体现在：营造变革氛围，培育变革文化，再造学校文化。美国著名学者约翰•科特在《领导变革》中提出，变革的第一步就是“营造变革的气氛”，即增强紧迫感。首先，要加强教职工的紧迫感，消除教职工安于现状的根源，这是校长推进变革的首要步骤。

在推进学校变革中，还需要培育变革的学校文化。学校文化看似是一些抽象理念和口号，实际上是根植于教职工内在的思维方式与行为选择。从根本上说，学校文化要靠每天的决策、做事的方法来形成，逐渐内化为教职工的文化自觉。学校文化有多数人的集体意志构成，而校长的作用在于敏锐观察教职工的心理及客观状况，通过理念引领和行为示范，让集体逐渐形成共识，行为一致，从而续集成一种强大的文化力量。在学校变革中，这种文化推动力尤为重要，必须培育变革文化，才能克服固有的变革阻力，有效推进学校变革。这本质上就是学校文化的再造。

文化再造是痛苦的。学校的变革往往需要直面问题，甚至直面种种危机。成功的学校文化再造必定有利于学校变革的推进，有利于学校解决问题、困难和危机。文化再造不是对学校文化传统的否定，而是在继承文化传统的基础上推进学校持续发展的一种行动。学校变革中，校长必须重视再造学校文化，让学校变革的成效和结果深入到教职工内心，积聚并固化为学校组织新型的集体思维方式和行为选择，影响学校的持续发展。（《人民教育》2019年15——16期，董君武，在学校变革中，构建校长的自主管理能力“圆台”，p62-63）

四

在所有学校的教育活动中，学生发展是目的，学校发展是载体，教师发展是关键。无论是管理型校长还是学术型校长，都需要发展教师，都需要依靠教研。所以，如果存在一种领导力称为“教研领导力”，它无疑是横跨管理和学术两个领域的重要内容。能否通过各种途径带动学校校本教研有序、高效、创新开展，是考验卓越校长的重要指标。

一、校本教研中校长的角色

一是校长作为校本教研的激活者。要激发和引导教师积极参与到校本教研中；要为教师设定一个够得着的目标。二是校长作为校本教研的评价者。要对教师目标达成度评价；要对教师能力提升评价；要对校长为教师提供的机会评价。三是校长作为校本教研的学术榜样。要重视自身的学术研究；要在日常管理和交流中自觉不自觉沿用自己在学科研究中的习惯，潜移默化、言传身教，让教师开始模仿和实践，学术型教师团队自然产生。

二、校本教研中校长的职责

一是以政策转化为教师赋能。让教师借助校本教研理解和支持国家的相关政策，并将其落实到学生综合素质提升的具体实施过程中。二是以专业引领为教师赋能。分本学科专业与非本学科专业的引领。非本学科专业的引领需要从方向和服务两方面努力。三是以教研方式创新为教师赋能。如教研目标创新、教研设计创新、教研组织形式创新、教研成效评价方式创新以及教研资源统整性和开发性的创新。

校本教研中校长的作为

一是校本教研策划中的介入。一方面，校长应该积极主动参与校本教研目标的确立；另一方面，校长还应该不断将先进理念渗透给学科教师。二是校本教研实施中的介入。一方面，校长以自身的学科权威和管理权威影响教师，让教研成为教师的自觉行动；另一方面，要及时性的反馈评价，概括总结，鼓励教师的付出。三是校本教研反思中的介入。一方面重视校长对教研有效性的评价；另一方面在于校长对于教研团体的资源倾斜。

校本教研的有效实施成为教师专业提升的最主要途径，而校长最主要的职责就是管理并提升学校教师，从这个意义上说，校长的“教研领导力”亟须提升。（《人民教育》2019年15——16期，任学宝，卓越校长的教研领导力：角色、职责和作为，p71-75）